Accountability and Management

Visto desde hoy, digo, si yo tuviera que revisar mis desafíos de hoy y pensar en el management en la Argentina hoy, me surgen dos o tres ideas que me tientan y me entusiasman enormemente. La primera de ellas es que la requisita a mí me proveyó o me abrió una puerta de imaginar la accountability y la responsabilidad con otro contenido. Me parece que el management cuando ve esto rápidamente dice, ah, tengo una herramienta para dirigir a mi gente y controlarla para asegurarme de que no se me escapen. Y en realidad el requisito al primero que obliga es al manager. y creo que lo invita a que genere desde él la ejemplaridad y las conductas para hacer de la organización un ambiente confiable. El primero que debe someterse a las reglas de la requisita es quien dirige a la organización, es quien conduce a la organización. Eso le va a dar una enorme autoridad. Pero la accountable, como el desarrollo mismo de las estructuras y de los procesos que nos enseñaba Eliot, comienza en la cabeza. El primer accountable de la organización es el CEO. Y nosotros a veces tenemos la tendencia en Argentina de buscar al otro accountable. ¿De cuánta accountability no ha respondido mi empleado? Y creo que la primera de las llaves para preguntarle al empleado acerca de su accountability es preguntarnos a nosotros de nuestra accountability. Entonces el mensaje que la oportunidad de la requisita nos provee Y este mensaje sería para los accionistas y para los dueños de empresas, como la experiencia que vivimos en los 90, es proveanse ustedes de una idea, aprópiense ustedes de una idea, que es hacer accountable una organización desde su top level para abajo. Empecemos por casa, porque ese es el desafío. Porque si no, las compañías aparecen como unos cotos de casa donde nos valemos de ellas para la eficiencia. pero en realidad es ella la que tiene que valer de nosotros para que la hagamos más eficiente. Y nosotros nos tenemos que disponer a ello. Ese es el primer mensaje, digo, como aprendizaje para el conjunto del management, comenzando desde el mismísimo board de accionistas. A veces se disimulan más las faltas de accountability en el high level que en el piso de una empresa. Y creo que hay que comenzar por un acto de reconocimiento que esto se inicia desde arriba. Este es el primer punto que me gustaría subrayar. 

El segundo es con los colegas de Recursos Humanos. A mí, como dije, yo tuve el privilegio de hacer este camino con JAX y me parece que el desafío es que nosotros tenemos que ayudar a que en la organización sucedan las cuestiones vinculadas a los recursos humanos a través de las líneas. y no desde recursos humanos. El primer gerente de recursos humanos es el gerente, es el jefe de su gente. Él es el que les provee en el ciclo de gestión desde la tarea hasta la compensación diferencial. Él es el que le provee el entrenamiento, el que evalúa su potencial, el que lo ayude en su camino de desarrollo haciéndole coaching para enriquecer cada vez más su rol, para fortalecer más sus habilidades, sus experiencias, para disminuir su temperamento disruptivo, para detectar si el hombre está valorando o no valorando lo que hace. Pero eso es imposible que lo haga Recursos Humanos. Eso lo hace definitivamente cada gerente. Entonces ahí nuestra tarea se corre. Nuestra tarea se reformula. Nuestra tarea se modifica. Y yo diría Recursos Humanos es así quien construye la nueva cultura del management. quien le imprime al management este andamiaje de conocimientos, habilidades, que es trabajar con un intangible humano, que más allá de la tecnicatura de la ingeniería o de la tecnología, está la tecnicatura de las ciencias sociales, el saber escuchar, el saber impartir una instrucción, el saber corregir un desvío sin romper el vínculo con el dependiente. Y me parece que Eso se hace de la misma manera que un manager logra los resultados a través de su gente. El hombre de recursos humanos logra sus resultados a través del management. Un sueño que como especialista, como hombre de la especialidad de recursos humanos tengo, es que en algún momento y ojalá sea del futuro cercano, las instituciones profesionales de recursos humanos, las organizaciones más de vanguardia, más comprometidas con esto, con el desarrollo organizacional, y las universidades, por ejemplo, puedan generar un ámbito para profundizar el estudio de las cuestiones del management y de los recursos humanos de una manera rigurosa, seria, profunda. Como solía decirnos Eliot, y creo que así se denominó la última reunión en Ocean View, en Gloucester, el management basado en la ciencia. Creo que los especialistas tenemos allí una asignatura pendiente. y creo que organizaciones, ámbitos académicos e instituciones profesionales de recursos humanos bien pueden proponerse dar un salto cualitativo en esta materia. 

Hay una frase en español que dice que las personas no cambian cuando quieren, sino cuando lo necesitan. Muchas veces el cambio entonces es hijo de la necesidad. Y como el hombre que le dolió el pecho va corriendo al médico y quizás no hizo toda la tarea preventiva de su salud, también las organizaciones recurren desesperadamente a la seriedad de algunas cuestiones. Quizá cuando a veces ya es demasiado tarde. Se me ocurre que el primer obstáculo, como lo dije para el management, es uno mismo. No hay obstáculos afuera. Es sabio quien puede prever algo de esto, quien puede tomarse el tiempo para esperar el desarrollo organizacional con la seriedad con que la implementación de un requisito lo necesita. Yo creo que las organizaciones más propensas a valorar esto son aquellas que tienen por delante desafíos de crecimiento importante, amenazas muy grandes o problemas como los problemas de sucesión familiar en el seno de sus estructuras. Y entonces el conflicto se les vuelve insoportable a ellos mismos, a los propios accionistas. Y recurren, por ejemplo, como en el caso de Requisita, a decisiones muy sabias para preservarse a sí mismas de conflictos que vayan en amenaza al propio negocio. La familia había llegado a estar en una situación tal que tuvo que recurrir a una medicina de estas características para decir, retiramos a la familia de línea, ponemos un psicoprofesional, Tramitamos nuestras diferencias en el governance del borde accionista, pero la línea libre de esto y siendo eficiente. Queremos ganar dinero. Pero sólo algunas crisis y algunos lúcidos ven estas cosas, te hacen ver estas cosas. No todos. Hay otras compañías que se estrellan sin verlo.