First Contact with the Requisite Organization - Acindar

Speaker A Mi nombre es Mar��a Suero, yo soy licenciada en Recursos Humanos y tengo mi propio estudio de consultor��a en Recursos Humanos vinculado con el tema de gesti��n del talento, procesos de reclutamiento, talent pool y mentoring.

Speaker B Desde hace ya ocho a��os y antes de este proyecto trabaj�� durante siete a��os en As��ndar, en Buenos Aires, que es una empresa metal��rgica en ese momento focalizada s��lo en Argentina con alrededor de 4.500 empleados, 1.000 empleados fuera de convenio.

Speaker A Que.

Speaker B Estaba comenzando a implementar el proyecto de la organizaci��n requerida con el Dr. Elliot Jacques y bueno, tuve el privilegio de poder participar de ese proyecto desde el comienzo hasta el fin que fue hacia fines del 2000-2001. Primero me gustar��a poder contarles c��mo fue mi primer contacto con la teor��a. Yo tuve dos contactos con Elliot Jacques El primero fue cuando ten��a 22 a��os en el Grupo Techint a trav��s de una invitaci��n que se le hab��a hecho a Elliot Jacques para que presentara el modelo de la organizaci��n requerida al Grupo Techint. Esa fue una actividad de un d��a.

Speaker A Que.

Speaker B Finalmente no prosper�� la actividad, el grupo decidi�� no avanzar con el modelo del DEOJAX, pero a m�� me qued�� ese primer aprendizaje de qu�� era esta teor��a que hablaba de curvas y de estratos. Y despu��s, un a��o despu��s, a los 23 a��os, ya trabajando en Asc��ndar, bueno, tuve que interiorizarme a full de la teor��a y empezar a trabajar concretamente en la implementaci��n. Lo cual no fue f��cil porque yo me resist��a bastante al modelo de Eliot Jacques. especialmente a todo el cap��tulo que tiene que ver con la capacidad humana, con las curvas, con los procesos de maduraci��n, me parec��a que era muy r��gido y confieso que esa rigidez me asustaba. Me asustaba tanto que en algunas reuniones que est��bamos con Elliot, con mi jefe y con otros miembros del equipo, yo directamente me levantaba y me iba. porque no lo pod��a resistir. Me parec��a que era imposible, que no funcionaba as��, que la capacitaci��n y el entrenamiento y las ganas de las personas iban a hacer que todos pudieran crecer a estratos muy altos casi independientemente de la capacidad. Yo era muy joven en ese momento y bueno despu��s los a��os y las experiencias y el entrevistar gente Fue confirmando la teor��a de Elliot hasta que me la apropi�� de tal forma que soy una, como muchos otros, defensora de su teor��a. En los comienzos, cuando yo ingres�� en la compa����a, el rol que yo ocupaba, que era el de jefa de empleos en ese momento, despu��s se sum�� entrenamiento, se llamaba formaci��n y desarrollo, era una posici��n de estrato 3. Pero hab��a un problema que mi jefe ten��a una posici��n en ese momento de estrato 5. Por lo tanto, hab��a una recomendaci��n muy fuerte de Elliot que hac��a falta un puesto intermedio de estrato 4. Y bueno, yo me imaginaba que eso iba a pasar en alg��n momento. Se estaban haciendo las primeras estructuras y los primeros borradores de los roles y cubriendo determinadas posiciones. Y en ese momento la respuesta que me dieron y la buena noticia que me dieron fue que mi jefe hab��a decidido no incorporar a alguien en el estrato 4 e ir viendo c��mo yo iba a ir madurando y creciendo dentro de ese rol para que ese rol creciera a un estrato 4 en los pr��ximos 2-3 a��os. lo cual iba a implicar un esfuerzo por parte de ��l en un estrato 5 de bajar un poco y un esfuerzo para m�� de estar dependiendo de una persona que estaba dos niveles por encima pero bueno as�� funcion�� y a los tres a��os esa posici��n se nombr�� como estrato 4 y bueno todo sigui�� funcionando de acuerdo a una estructura organizacional acorde. Implementar la teor��a y las distintas etapas fue bastante complejo, resistido, poco entendido, hubo mucho esfuerzo de ir entrenando a los distintos niveles, managers, stratos 5, stratos 4, en qu�� se trataba esta teor��a, las distintas etapas que ten��a. Y concretamente, una de las primeras cosas que a m�� me toc�� llevar adelante fue los primeros, los primeros assessments de Talent Pool. y la verdad es que eran reuniones eternas, las primeras reuniones eran largu��simas, est��bamos un d��a entero y no lo termin��bamos de hacer y volv��amos a la otra semana porque eran muy discutidos, cada persona interpretaba que estaba evaluando potencial de formas distintas, se mezclaba desempe��o con potencial, si era una buena persona, si llegaba temprano, si estaba de buen humor, digamos, todo eso formaba la evaluaci��n de potencial, por lo tanto, era una gran mezcla hasta que pudimos, con mucha insistencia y tratando de mantenernos con los principios de evaluaci��n de capacidad muy firmes, de poder estar evaluando a todos con el mismo criterio. Eso era para nosotros una llave muy importante, saber que est��bamos evaluando a todos con el mismo criterio de evaluaci��n. Y en estas reuniones participaban el presidente de la compa����a, los vicepresidentes de la compa����a y los gerentes de las unidades de negocios. Se iban haciendo por unidades de negocios y despu��s se iba haciendo el proceso de equilibraci��n a posterior. Con lo cual era un proceso bien completo. Despu��s nos re��amos porque a��os despu��s de estas experiencias, cuando llegaba el momento anual de hacer la revisi��n anual de Talent Pool, bueno, capaz duraban dos horas las reuniones y hab��a alg��n ajuste m��nimo y ya todo el mundo conoc��a los criterios, pero bueno, cost�� mucho al principio. Los dos primeros a��os fueron enormemente discutidos. Bueno, una de las cosas que nos fue pasando a medida que ��bamos haciendo estos ejercicios de Talent Pool es que todos ��bamos viendo la validez del modelo. Empezando por m��, que era una descre��da en los or��genes, empezaba a ver que hab��a efectivamente una curva de maduraci��n, un patr��n que se cumpl��a, y que esto a veces ten��a poco que ver con otros factores externos, que ten��a que ver con temas propios de la capacidad.

Speaker A Y.

Speaker B Esto tambi��n lo ve��an los otros gerentes. Yo creo que los gerentes de la l��nea, sobre todo los ingenieros, que nosotros ten��amos muchos dentro de la compa����a, ve��an este modelo con mucha claridad y creo que fueron los primeros que compraron este modelo. Ellos ve��an con mucha claridad que la gente se desarrollaba de determinadas formas, qui��nes iban a poder llegar a determinados puestos, entonces eso nos facilit�� mucho el trabajo a nosotros. Y si hubo un esfuerzo muy grande, nosotros dec��amos que ten��amos que haciendarizar la requisita. Ese era nuestro lema interno. Todos los documentos que ten��amos, el lenguaje que us��bamos, hubo mucho esfuerzo, inclusive en las actividades de formaci��n, por haciendarizarlo, por hacerlo m��s amigable, por hacerlo menos acad��mico.

Speaker A Y m��s.

Speaker B En un lenguaje empresarial.

Speaker A C��modo.

Speaker B M��s f��cil para que la gente lo pudiera entender. Y eso fue muy interesante. Ese proceso de haciendarizar material fue muy interesante.