Levels, Abilities and Delegation

Speaker A Mi experiencia y todo esto que estoy relatando se desarrolla en dos compa����as. La primera, una compa����a que se inici�� con dos socios y alcanz�� a tener aproximadamente 70 personas trabajando dentro de la organizaci��n. Y una segunda que fue un desprendimiento de aquella cuando decidimos una l��nea de servicios, colocarla fuera y estructurar una compa����a independiente para darle el desarrollo que quer��amos darle. Si uno analiza estas dos compa����as, estas dos organizaciones, en cuanto a los niveles en los que han ido estructurando su gesti��n, hoy nuestra compa����a original es una compa����a donde claramente se advierten cuatro niveles y un poco menos de dos a��os atr��s iniciamos esta compa����a nueva separando una l��nea de servicios y es una compa����a que a��n hoy opera en dos niveles a pesar de que toda nuestra experiencia previa nos permite dibujar un organigrama con funciones que se estructuran en cuatro niveles desde el punto de vista de las posiciones y quienes entonces cubren esos roles hoy sigue operando en dos niveles, es decir, hay personal de supervisi��n que recurrentemente se ve obligado a bajar por el organigrama, a ocupar posiciones intermedias, lo cual resulta por un lado complejo, digamos, o riesgoso, porque obliga a veces a abandonar la posici��n de mayor supervisi��n. Por otro lado es insuficiente aquellos que que est��n esperando disponer de ese nivel de supervisi��n o que necesitan que su trabajo est�� supervisado y acompa��ado, lo tienen a medias. As�� que para una compa����a que hoy ya tiene 25 personas aproximadamente, este esquema de dos niveles por un lado resulta chico, digamos, resulta escaso, Por otro lado, sentimos que, como en otro de los pasajes, es lo que elegimos hacer. Es decir, hoy est�� balanceado con nuestro enfoque de una compa����a que est�� costeando el nivel de management que su negocio le permite, lo que tambi��n le permite ver nuevamente los huecos que hay. Es decir, de eso que habl��bamos al principio, de explicarnos algunas restricciones y algunas fallas y algunos problemas, por la imposibilidad de mantener enteramente cubiertas todas esas posiciones que s�� vemos claramente en el dibujo. Y bueno, como en general hemos manejado compa����as que se apoyan en una rentabilidad mayor o menor pero sostenida, y tratar de ir orientando el crecimiento de modo de no comprometer esa rentabilidad, ese flujo de fondo positivo. Tambi��n nos resulta un ordenador nuevamente. Nosotros planificamos el crecimiento o el desarrollo de nuestro cuerpo gerencial en la medida en que podamos cubrir ciertas metas de crecimiento comercial y a su vez planificamos el crecimiento de infraestructura alineado con eso. Es decir, cuando tengamos m��s contratos que proveer y que gestionar tendremos un estamento gerencial m��s completo y a su vez afrontaremos la necesidad de incorporar una infraestructura para acompa��ar esos proyectos. As�� que bueno, una vez m��s ese modelo para ir poniendo una compa����a de cuatro niveles o m��s de pie, lo volvemos a seguir, convivimos con los huecos, sabiendo de las restricciones, explic��ndonos los problemas por esas restricciones y en muchos casos, otra vez m��s, apoyado por una descripci��n te��rica que, bueno, estudi�� estos problemas y los analiz�� y los revis�� en varias organizaciones, nos aporta tranquilidad. Dentro de los conceptos que nosotros hemos llegado a aplicar o que hemos introducido o hemos estado manejando, yo creo que un concepto que es dif��cil de compartir en todos los niveles es aquel que marca un techo para el desempe��o personal, digamos. Yo creo que si me pusiera a rastrear por qu�� uno no comparte m��s ampliamente, los elementos que usa como gu��a, por ejemplo, para gestionar compensaciones o para cubrir internamente algunas posiciones. Es porque quiz�� ve, no s�� si es gratuito o est��ril, trabajar con franqueza la evaluaci��n que uno hace en cuanto a las capacidades potenciales. de un colaborador. Si el colaborador est�� preparado o puede formarse para cubrir una determinada posici��n que no est�� cubierta. ��Por qu�� uno trae a alguien de afuera y no promueve a alguien de dentro? Pienso que si uno trabajara en una discusi��n muy abierta en torno a eso generar��a un conjunto de discusiones bastante est��riles. Por lo menos que digo est��riles para no hacerme cargo de que a m�� me ser��a muy muy complejo resolver. Entonces creo que es un espacio donde nosotros sembramos la discusi��n s��lo lo estrictamente necesario. Y hay algunas cosas que quedan t��citas, es decir, cuando uno trae un colaborador de fuera y lo trabaja con aquel que no es promovido, que tiene que incorporar ese nivel de supervisi��n por parte de una persona que empieza a conocer la compa����a, etc. Queda todo bastante t��cito, digamos. Uno deja el espacio para que la persona entienda o acepte que deben haber buenas razones para que en lugar de promoverlo a ��l, se haya incorporado a alguien de fuera. Si uno fuera y le dijera, esta es la teor��a que respalda esa idea, yo pienso que ser��a conflictivo, yo pienso que la persona tendr��a una de acci��n natural a cuestionar desde las observaciones hasta el uso de esas observaciones. En lo personal yo, ni por formaci��n ni por naturaleza personal, soy una persona que delegue con facilidad. Esto por ah�� uno se juzga a s�� mismo as�� y le pasa a muchos otros que han seguido un camino parecido al de uno. pienso que es una persona que conf��a bastante en su enfoque de los problemas y as�� ha sido en su temprana ni��ez y adolescencia y temprana vida adulta entonces cuando cada vez que tuvimos que nosotros enfrentar la necesidad de abrir espacios, delegar, incorporar gente de fuera Bueno, para m�� era un desaf��o que ten��a que asumir con cierto empe��o, digamos, es decir, una cosa que sal��a fluidamente. Hab��a que tomar conciencia de la necesidad de hacer ese espacio y caminar algunos pasos hasta que uno se convenc��a de que est��bamos dando paso firme y que est��bamos mejor ahora que antes. Pienso que en ese sentido alinearme con las ventajas de ir incrementando el n��mero de niveles y c��mo eso potenciaba el desempe��o general de la organizaci��n, bueno, me empuj�� a ser cada vez m��s flexible en ese sentido, es decir, estar con una disposici��n mayor a borde de esos primeros pasos que, como sucede en much��simas cosas de la vida, a poco de andar uno se convence y acompa��a, ��no? Pero los primeros pasos siempre cuestan. Bueno, en ese sentido, en el sentido, digamos, de abrir espacio para la delegaci��n a aceptar un modo diferente de hacer las cosas pero igualmente eficaz o m��s eficaz que el m��o, bueno, pienso que la adopci��n de ideas de la organizaci��n requerida me empuj�� a manejarme en modo diferente. Pienso que ha sido la reiteraci��n de esa situaci��n la que me ha puesto mejor dispuesto, ��no?