First Contact: A Family Company

Speaker A: "Bueno, mi nombre es Claudio Pla, soy médico psiquiatra y psicoanalista y consultor de empresas. Estamos aquí en Buenos Aires, finalizando abril del 2009. Y bueno, mi trabajo y mi experiencia ha sido inicialmente con pacientes privados psicoanalíticos. Un poco cuando descubro la psicología institucional y lo descubro a Elliot Jacques y a otros autores que trabajaron sobre las organizaciones, empecé a trabajar con organizaciones y especialmente con la organización de la empresa familiar de la cual provengo, que es Noblex Argentina, que es una empresa fundada por mi tío y mi padre allá por la década del 30, 40, 1930, 1940, en la industria electrónica y fue una empresa que creció, trajo know-how de Japón y de China y de Oriente, digamos, se fabricaban televisores, radios y todo tipo de artículos electrónicos aquí en la Argentina, se ensamblaban y se armaban. Y bueno, justamente en el año 1985 yo entro en la compañía como director suplente y allí veo el malestar organizacional, la cierta pelea que se estaba dando por la sucesión del poder que no estaba claro y era un grupo grande, la empresa llegó a tener, creo que más de mil personas trabajando, pero el management era muy improvisado, si se quiere, porque no había profesionales en la familia, salvo mi hermano que era abogado, pero tenía varios primos y mi tío y mi padre no tenían formación académica. Y allí yo empiezo a estudiar Psicología Institucional más fuertemente, casi por requerimiento. Y bueno, entre mis profesores están Carlos Cerullo, estuvo Aldo Schlemenson, que es el experto tal vez más conocido aquí en la Argentina como propalador de la teoría de Leo Jackson, con Atilio Peña, con Víctor Cianamea, Luis Karff, la Escuela de Psicología Social de las Organizaciones. Y bueno, yo llevé a un consultor a la empresa con el cual estaba trabajando fuera de la empresa y lo llevé a la empresa. Era Carlos Cerullo. Hicimos una práctica, un intento de armar un directorio profesional. Después de tres años, en el año 97-98, finalmente la empresa se dividió y mi padre sale de la compañía y yo también salgo con él. Y la idea que tuvimos en aquel momento del diagnóstico era que no se llegó a armar la organización requerida para que continuara todo funcionando bien. Realmente el diagnóstico que hizo Carlos Cerullo en aquel momento fue aquí había mucha fractura en la historia y que no se podía llegar a unir las partes que estaban dañadas en los vínculos básicamente. La empresa familiar Noblex contaba con presidente, vicepresidente, que eran mi tío, mi padre y después había varios directores que ocupaban tanto el rol de accionistas como estaban en línea trabajando, o sea, en roles ejecutivos. Tenía un primo trabajando en el área comercial, otro en el área administrativa, otro en el área de producción. Y había cierta crisis de autoridad, de... bueno, mi tío ya era un hombre mayor y estaba buscando su sucesor. Cuando empezó cierta lucha por la sucesión, que es el tema nodular de toda empresa familiar, ahí la intervención del consultor Carlos Cerullo y yo, que veníamos a aplicar también las teorías de Jacques a la lectura de lo que estaba pasando, nos dimos cuenta que convenía armar un directorio profesional y empezar a ordenar la mesa de accionistas, digamos, separar lo que se llama el despegar el accionariado de la parte ejecutiva, porque finalmente las reuniones eran siempre muy de atacar los problemas urgentes, pero no se podía hablar a mediano y largo plazo, La industria electrónica en la Argentina siempre fue muy difícil de manejar porque los envíos que venían en barco de Japón o del sudeste asiático tardan entre seis meses, hay que pedir a las empresas con seis meses o un año de anticipación. Y como la Argentina es fluctuante, es muy difícil calcular las ventas que se van a tener de un año para el otro, porque nuestra economía siempre fue enormemente fluctuante. Entonces había que tomar decisiones de qué era lo que se compraba, lo que se iba a vender. Y bueno, siempre se terminaba en los temas más domésticos y más concretos, y no se podía mirar un poco más allá. Creo que con Carlos Cerullo logramos armar un directorio más profesional. Hubo durante un periodo directores, titulares, accionistas. Había accionistas con voz y voto. Hubo algunos accionistas que quedaron con voz pero no con voto. Y se pudo delimitar las responsabilidades y los roles. Yo creo que de alguna manera sirvió también para que luego que viniera el divorcio, que se decidió que se iba a vender una parte de la compañía, un grupo de accionistas iba a comprar las acciones de otro grupo, que esto fuera menos traumático. En ese sentido la intervención de Carlos Cerullo y mía y del trabajo que hicimos sirvió como para preparar el terreno para que las negociaciones fueran mucho más saludables y se pudiera procesar la escisión, digamos, del grupo y salir con menos lastimaduras. Y en ese sentido se logró el objetivo, siguió durante un tiempo más un primo mío a cargo de la compañía, que era hijo de mi tío, Mi tío falleció, mi primo finalmente vendió toda la compañía hace unos años atrás ya y la compañía ya no pertenece más a la familia. Pero me gustaría escribir el caso porque me parece que puede servir para mirar algunas cuestiones de empresa familiar que son universales, que en todas las familias se dan este tipo de cuestiones, de quién es el heredero y la segunda generación generalmente no se organiza para continuar y hoy por hoy se siguen muchos teóricos debatiendo qué hay que hacer en la empresa familiar para elegir al sucesor y hay muchos escritos sobre el particular."